這一兩年，李斌經(jīng)常問自己，什么該堅持？什么該改變？

文｜《中國企業(yè)家》記者任婭斐

編輯｜馬吉英

頭圖來源｜受訪者

最近，李斌看的哲學(xué)類書籍比較多。這跟他這一兩年在思考的問題有關(guān)。“就是什么該堅持、什么該改變，不同層面的問題，應(yīng)該到底怎么去面對?！?月3日下午，蔚來創(chuàng)始人、董事長、CEO李斌在一次媒體溝通會上表示。

9月2日，蔚來發(fā)布了今年二季度財報。財報顯示，蔚來二季度營收實現(xiàn)190.1億元，同比增長9%，環(huán)比增長57.9%；凈虧損為49.95億元，同比收窄1%，環(huán)比收窄26%。

在9月2日晚間的財報電話會上，李斌強調(diào)，第二季度是蔚來今年的底部，從第三季度開始，蔚來將迎來銷量、營收、毛利、現(xiàn)金流等多個關(guān)鍵指標(biāo)的環(huán)比改善?！拔覀冇行判脑诮衲陜?nèi)實現(xiàn)毛利率20%的目標(biāo)，第四季度實現(xiàn)經(jīng)營性現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正，進(jìn)而實現(xiàn)盈利目標(biāo)?！崩畋笳f。

早在2024年年底，李斌就給出了2025年第四季度將實現(xiàn)盈利的業(yè)績預(yù)期，但持續(xù)的巨額虧損讓外界對蔚來的盈利目標(biāo)表示擔(dān)憂。在交流會上，李斌不否認(rèn)這個目標(biāo)挑戰(zhàn)很大，但蔚來已經(jīng)到了不得不盈利的關(guān)鍵節(jié)點。

能否盈利，不僅影響到銷量轉(zhuǎn)化，還是企業(yè)經(jīng)營是否健康的一個重要體現(xiàn)。

來源：視覺中國

為實現(xiàn)盈利目標(biāo)，今年以來蔚來聚焦運營效率、執(zhí)行力提升的組織能力建設(shè)等方面，并且在公司內(nèi)部推行CBU機制（Cell Business Unit，即基本經(jīng)營單元），讓每個經(jīng)營單元建立明確的經(jīng)營目標(biāo)、成本目標(biāo)和投資回報目標(biāo)，提質(zhì)增效。反映在財報上，二季度蔚來研發(fā)費用同比下降6.6%至30.07億元，銷售、一般及行政費用環(huán)比下降9.9%。李斌稱，明年蔚來會繼續(xù)減少研發(fā)費用的投入，保持每個季度20億至25億元。

李斌算了一筆賬——蔚來四季度目標(biāo)是交付15萬輛，整車毛利率實現(xiàn)16%~17%，同時銷售管理費用和研發(fā)費用控制在合理范圍。為此，到今年第四季度，蔚來、樂道、螢火蟲三個品牌的總產(chǎn)能要達(dá)到月均5.6萬輛，才能實現(xiàn)季度目標(biāo)。

這已經(jīng)不是蔚來第一次置身谷底。跟2019年的困境相比，李斌認(rèn)為，這次蔚來進(jìn)入的谷底更深更長，但從谷底走出來不再是靠運氣，而是組織能力，“組織有了更好的韌勁，也開始長了一些本事”。

改變的不僅僅是組織，李斌稱自己也需要成長。“這兩年，整個公司從我開始，到一線的同事，大家開始完成自己的心理建設(shè)，就是老實干活?！?/p>

我們整理了此次溝通會上，李斌發(fā)言的部分內(nèi)容（有刪減）：

實現(xiàn)四季度盈利，對蔚來非常重要

李斌：今年外界對我們的關(guān)注點主要是兩個方面。第一，銷量怎么樣；第二，什么時候可以賺錢，能不能賺錢。實際上，大家對蔚來的產(chǎn)品、技術(shù)和品牌本身并沒有太多擔(dān)憂，更關(guān)注的是經(jīng)營狀況、效率和可持續(xù)性。

從剛剛發(fā)布的二季度財報看，蔚來經(jīng)營狀況正在向好，環(huán)比改善幅度很大。一些組織優(yōu)化帶來一次性調(diào)整，剔除這些因素，實際改善幅度更大。對于蔚來來說，從今年二季度開始，我們進(jìn)入了一個新的周期，重新回到了上升通道。

今年是蔚來的技術(shù)大年、產(chǎn)品大年、基建大年。8月份交付超過3.1萬輛，創(chuàng)造歷史新高。L90作為戰(zhàn)略性的一款產(chǎn)品，首月交付達(dá)到10575臺，創(chuàng)造了紀(jì)錄。我們預(yù)計三季度交付指引是8.7萬~9.1萬輛，營收指引是218億~228億元。

攝影：任婭斐

大家非常關(guān)注我們第四季度能不能盈利，我在內(nèi)部說，可能只有1%的人相信我們能實現(xiàn)四季度盈利，現(xiàn)在更多的人開始相信。我們內(nèi)部清楚，挑戰(zhàn)非常大，但也是有可能性的。

蔚來不是第一次遇到危機，我們其實2019年~2020年經(jīng)歷過一個周期，我們到了谷底，在死亡邊緣，然后回來了，進(jìn)入一個高光時刻，又進(jìn)入了一個更長的周期。今年因為一些外部壓力，整個公司的同事知道我們必須完成（四季度盈利）這個使命。

我認(rèn)為不管是內(nèi)部還是外部，可能從L90開始，大家覺得我們是有機會的，新ES8出來確實比預(yù)期更好一些，大家的信心更強了。要靠一個一個小的勝仗，讓大家的士氣更高漲一些。

大家對于蔚來的可持續(xù)性非常關(guān)注，也直接關(guān)系到我們的品牌形象、銷量等各個方面。蔚來二季度財報發(fā)布后，大家很關(guān)注我們虧了多少錢，這種關(guān)注不僅影響用戶的轉(zhuǎn)化效率，也涉及招聘、供應(yīng)鏈合作等方方面面。所以我覺得，在一個合適的時間點去證明我們能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，非常重要。

所以從經(jīng)營和發(fā)展階段來看，我們內(nèi)部很清楚到了這個時間點，需要做（四季度盈利）這件事。

拆解盈利目標(biāo)如何實現(xiàn)

李斌：從銷量看，我們今年四季度目標(biāo)是平均每個月交付超過5萬臺。另外是毛利率，隨著全新ES8、樂道L90高毛利產(chǎn)品在整個產(chǎn)品組合里面交付比例的上升，我們認(rèn)為今年四季度有機會實現(xiàn)整車毛利率16%~17%的目標(biāo)，實現(xiàn)盈虧平衡。

費用控制方面，研發(fā)費用過去每個季度差不多30億元，是一個高強度投入。從今年一季度，我們推行CBU的經(jīng)營機制，全面計算ROI（投入產(chǎn)出比），效率大幅提升，我們有信心把每季度研發(fā)費用控制在20億左右，并實現(xiàn)原有30億的產(chǎn)出。

我們覺得，每季度20億~25億元的研發(fā)投入既能滿足在基礎(chǔ)核心技術(shù)方面的長期競爭力，也可以滿足我們在新車型，包括一些車型迭代方面開發(fā)的需求。減少的投入主要是在人和事方面。我們今年一季度、二季度進(jìn)行了一些組織調(diào)整，在事的方面排優(yōu)先級，不合算的項目就不搞了。但我不覺得這會影響我們的競爭力，錢少有一個好處，就是你會關(guān)注什么是本質(zhì)。

銷售及管理費用也在不斷提效，四季度有信心控制在銷售收入的10%以內(nèi)。綜合來看，四季度實現(xiàn)NON-GAAP盈利是有機會的。

來源：受訪者

今年四季度主要任務(wù)就是完成15萬輛車的交付目標(biāo)。目前L90和全新ES8預(yù)訂情況良好，還有L60和螢火蟲，共有四款車型訂單等待生產(chǎn)，需求強勁。產(chǎn)能方面，10月L90產(chǎn)能可實現(xiàn)1.5萬輛，12月ES8產(chǎn)能可提升到1.5萬輛?？傮w看，樂道總產(chǎn)能2.5萬輛，蔚來2.5萬輛，螢火蟲6000輛，總產(chǎn)能5.6萬輛，為月交付5萬輛奠定了基礎(chǔ)。

關(guān)于組織變革和內(nèi)部調(diào)整

李斌：持續(xù)輸出爆款是每個汽車公司CEO做夢都想的事情，有的時候它能爆，有的時候不能爆，有的時候可能一開始沒有那么好，但是隨著組織能力提升，它會回到一個應(yīng)該有的水平。在營銷的組織變革方面，我們今年的動作非常大，對外說得少，但是脫胎換骨的。比如5月份和4月份比，樂道的人減了40%，L60銷量漲了40%。

這背后反映了很多調(diào)整，一方面是把產(chǎn)品的上限推高，另一方面是整個營銷組織能力、體系能力也要跟得上，這樣我們就可持續(xù)，或者說每一款產(chǎn)品都可以把潛能發(fā)揮出來。久久為功，就是現(xiàn)在整個蔚來的心態(tài)，踏踏實實干活，下笨功夫。

在產(chǎn)能方面，主要改變是要適應(yīng)智能電動汽車的變化?，F(xiàn)在的新車效應(yīng)是上來需求很旺，然后會下降一段時間，然后再回升進(jìn)入穩(wěn)態(tài)，這個曲線跟消費電子越來越像。供應(yīng)鏈怎么去匹配？上來都要備貨，然后快速交付。比如ES8、L90上市后，都是半夜跟供應(yīng)商開會，發(fā)布當(dāng)晚的第一時間就根據(jù)預(yù)訂情況，去看哪些需要增加采購，哪些需要提前備貨。前一段時間我也密集跟很多供應(yīng)鏈老板去做一對一交流，請他們支持。

但是提前備貨也是有代價的，比如對資金的占用。要備三千臺還是五千臺車，占用資金就是20個億10個億，如果三十萬一臺也要占用十幾個億，所以會存在資金占用的問題。

創(chuàng)業(yè)者的必修課是什么

李斌：所有的CEO都希望一聲令下大家就去執(zhí)行，但一個組織形成慣性后，再要改變不是那么容易的。整個組織要形成共識，還要把它變成一個新的流程和機制，甚至調(diào)整文化，其實不容易。

2022年我們沒有完成年度經(jīng)營目標(biāo)，一半是外部問題，一半是內(nèi)部問題。但因為有外部問題，大家都會認(rèn)為是外部問題，就忽略了內(nèi)部問題。從總部、管理團(tuán)隊，到一線同事都形成共識，需要一個過程，也需要一些外部壓力，才可以推動這件事。往往最好的時候容易做出差的決定，差的時候反而可以做出好的決定。這就是一個組織的進(jìn)化過程。蔚來經(jīng)歷過兩次組織變革，也可以反映出組織的韌勁和成長學(xué)習(xí)的能力。

做企業(yè)最難的就是知道該堅持什么，該改變什么，對CEO、創(chuàng)業(yè)者來說，這是一生需要去修煉的事情。不能別人一說什么就變了，什么都不變也不行。

李斌 攝影：鄧攀

我最近這一兩年也經(jīng)常問自己，該堅持什么，該改變什么，也經(jīng)常思考什么是原則問題，什么是方向問題，什么是戰(zhàn)略問題，什么是戰(zhàn)術(shù)問題，什么是應(yīng)用問題；不同層面的問題，應(yīng)該怎么去面對。

我自己也有一些成長。首先我要完成自己的心理建設(shè)，真正認(rèn)識到公司現(xiàn)在必須進(jìn)行非常徹底的變革，我自己也不要有包袱，要回歸商業(yè)本質(zhì)，回歸用戶價值創(chuàng)造的本質(zhì)。

最近全新ES8、L90、L60以及螢火蟲的熱銷，證明了我們過去這個周期里面，該堅持的地方堅持對了，該做調(diào)整的地方也看到了成效。

汽車行業(yè)的競爭，本質(zhì)是產(chǎn)品的競爭。產(chǎn)品競爭力分為三個層面：最底層是技術(shù)路線，中間層是產(chǎn)品規(guī)劃，上層是產(chǎn)品定義。

第一，蔚來堅持可充可換可升級的純電技術(shù)路線不動搖，堅持建充電樁，建換電站。幸運的是，我們等來了純電市場的拐點。7月純電車型同比增長24.5%，增程同比下降11.4%，說明市場正在轉(zhuǎn)向純電。在全新ES8預(yù)訂用戶里，不含蔚來用戶增換購的用戶，增程和燃油車的車主占到80%。

第二，我們堅持多品牌產(chǎn)品規(guī)劃。我們希望通過蔚來、樂道、螢火蟲三個品牌服務(wù)更廣泛的用戶群體，并且共享技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施。其中，蔚來定位高端科技，樂道專注家庭用戶，螢火蟲主打高端小車。盡管多品牌前期投入較大，財務(wù)壓力大，但咬牙堅持到現(xiàn)在，三個品牌的協(xié)同優(yōu)勢也開始顯現(xiàn)，團(tuán)隊高度復(fù)用，效率不斷提升。

第三，我們要聽勸，要學(xué)習(xí)。產(chǎn)品定義與時俱進(jìn)，廣泛聽取用戶意見，學(xué)習(xí)同行優(yōu)秀做法，靈活多變。以前大家都說蔚來顯性價值不夠，我們花了很多錢在看不見的隱性價值方面。在第三代ES8我們就把這一課補上了，我們增加了后排娛樂屏，還增加了單電機版本、搞冰箱彩電大沙發(fā)。另一個變化是組織提效。L90、全新ES8的發(fā)布節(jié)奏跟以前比快了很多。

2019年蔚來經(jīng)歷過一次危機，靠著用戶支持和政府雪中送炭，走出了困境，但多少有點靠運氣，其實沒有長太多本事。這次不一樣，蔚來進(jìn)入了一個長又深的谷底，在從坑里慢慢走出來時，我們對自己的競爭優(yōu)勢、需要改進(jìn)的地方，有了更清晰的認(rèn)知，對自己到底要具備什么樣的能力也有了更堅決的決心。這次從谷底走出來，我們開始長本事了。