任何一家行業(yè)頭部的公司，都必然經(jīng)歷過至少一次“險境”。這種險境不是說公司要倒閉了，而是曾經(jīng)賴以成功的方法論突然開始失效，前方的路第一次變得模糊不清。理想汽車現(xiàn)在就走到了這么一個路口。

要理解理想的“險境”，我們得先看兩組最誠實的數(shù)據(jù)。

第一組數(shù)據(jù)來自理想汽車2025年第二季度的財報。季度營收302億元，同比下降4.5%。凈利潤11億元，同比下降0.4%。說明和去年那個高歌猛進的自己相比，理想的賺錢能力在退步。更要命的是現(xiàn)金流。第二季度經(jīng)營活動所用現(xiàn)金額為30億元，自由現(xiàn)金流為負38億元，去年同期為負19億元，虧損幅度擴大。

理想汽車2025年8月的交付量28529輛。橫向看，零跑、小鵬、蔚來在這個月的交付量都超過了理想。就連跨界進來的小米，月交付也穩(wěn)定在三萬臺以上。

縱向看，2024年的8月，理想的交付量是48122輛。一年時間，交付量減少40%。從2024年巔峰時期單月突破5萬輛，到如今跌破3萬輛。

日子本就已經(jīng)很艱難了，但是擺在李想面前的還有兩場惡仗，第一場是5門6座SUV這個市場，前有樂道L90，后有特斯拉Model Y L。尤其是特斯拉，放在以前，特斯拉Model Y比理想L8、L9尺寸小一圈，因此不至于到硬碰硬的程度。但是現(xiàn)在情況不一樣了，專門為中國市場推出的Model Y L也是5門6座的奶爸車，直接殺到了理想的腹地。

第二場惡仗則是純電。如果說5門6座這個板塊，理想還可以吃老本，那么到了純電市場，理想就完全是個新人了。面對早已在此盤踞的比亞迪、奇瑞、吉利等巨頭，蔚來、小鵬這樣做純電起家的新勢力又推出了新車型，理想的突圍之路注定艱難。

手里握著1000多億現(xiàn)金的理想該怎么辦？從何出招？

辦法總比困難多。孫悟空腦后有三根救命毫毛，李想的工具箱里，其實也還有壓箱底的三招，可以解燃眉之急。

A

理想汽車要拔下的第一根救命毫毛，就是“價格”。更準確地說，是暫時放棄對高毛利率的執(zhí)著，用更低的價格去換取更大的市場份額。

即將全面鋪開的理想i8，以及9月份就要發(fā)布的純電SUV i6身上。這兩款車，是理想向下突破、開辟第二戰(zhàn)場的絕佳武器。

理想應該給L6和i6一個極具攻擊性的定價。比如，把L6價格降低至20萬以下，同時將i6也定到20萬以下。這必然會犧牲掉一部分毛利，但換來的是幾個至關重要的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

在20萬的價位，目前還沒有一款像理想一樣，把家庭需求研究得如此透徹的增程SUV。這是一個巨大的市場缺口。理想與其在20萬到35萬的紅海里和問界們拼刺刀，不如降維去開拓一個新戰(zhàn)場，用自己成熟的產(chǎn)品力去打那些產(chǎn)品定義模糊的對手。

而對于i8，雖然理想不能短期內更改價格，而且理想的銷售模式是非常統(tǒng)一的，官網(wǎng)價格是多少，指導價就是多少，沒有干擾因素，然而可以用多送權益的辦法來進一步提高銷量。

比如交付等待補貼，超出交付日期后，用戶每多等一天就補貼一些理想商城積分；終身質保權益，純電車型電池維護成本高昂，如果能給質保權益，會大大增加用戶購買純電車型的意愿；貸款降息，對于月付車主來說，變相等于降價。

更高的銷量意味著更多的用戶數(shù)據(jù)，這對于智能駕駛模型的訓練、用戶習慣的分析至關重要。目前理想累計銷量將近140萬，如果能突破200萬，那么在未來智能化競爭中的迭代速度和潛力，是完全不同的。

最重要的一點，是先把市場坐住了再談業(yè)績。在行業(yè)高速增長和洗牌期，市場份額的優(yōu)先級，要高于短期利潤。份額是未來的入場券，利潤可以等格局穩(wěn)定之后再慢慢來。先用價格把用戶“圈”進來，讓他們體驗到理想的產(chǎn)品和服務，形成口碑和品牌忠誠度。只要用戶在你這里，未來就有無數(shù)種賺錢的可能。

所以，這第一根毫毛，拔下來會很痛，會直接影響財報上的利潤數(shù)字。但這是釜底抽薪的一招，是先生存、后發(fā)展的必要選擇。

B

如果說價格是戰(zhàn)術層面的調整，那么理想的第二根救命毫毛，就必須落在戰(zhàn)略和品牌層面。這根毫毛，就是“營銷”，具體來說，是創(chuàng)始人李想本人，必須更多地拋頭露面，為理想“代鹽”。

在今天的中國，造車已經(jīng)不僅僅是技術和產(chǎn)品的競爭，更是創(chuàng)始人個人魅力和品牌敘事能力的競爭。一個有血有肉、敢說敢當?shù)膭?chuàng)始人，其個人IP所能帶來的品牌熱度和用戶信任，是任何千萬級別的廣告投放都換不來的。

我們看看幾個最成功的例子。小米的雷軍，通過一場發(fā)布會，能把一件最普通的T恤衫穿成爆款。萬千網(wǎng)友在他微博留言“許愿”，要求小米生產(chǎn)衛(wèi)生巾。蔚來的李斌，可以親自跑到用戶面對面活動現(xiàn)場，任由用戶把產(chǎn)品和服務的各種問題“噴”一遍，然后他心平氣和地一一回應。小米和蔚來汽車銷量的提升，肯定和兩位創(chuàng)始人上頭條的次數(shù)息息相關。

李想本人，本來就是網(wǎng)紅體質?；钴S于社交媒體，言辭犀利，觀點鮮明，自帶話題性。在理想MEGA發(fā)布之前，李想在微博上非?；钴S，他親自下場解釋產(chǎn)品、與用戶互動、甚至和對手“互懟”，為理想帶來了巨大的關注度。

但在MEGA遭遇挫折后，我們能感覺到李想在公眾視野中變得相對沉默。這在我看來，是一種資源的浪費。在公司面臨銷量壓力、市場出現(xiàn)疑慮的關鍵時刻，最需要的就是創(chuàng)始人的聲音。

李想應該做的，是把自己“豁出去”，全面為理想的產(chǎn)品和品牌站臺。即將發(fā)布的i6，就不應該只是一場常規(guī)的產(chǎn)品發(fā)布會。李想完全可以提前一個月，就通過直播、短視頻、社交媒體問答等形式，親自向外界解讀i6的產(chǎn)品理念。他要去講，為什么理想要做這樣一款純電SUV？它解決了家庭用戶的哪些新痛點？它的定價背后有哪些取舍和思考？

他需要把幕后的產(chǎn)品邏輯，變成臺前與用戶溝通的故事。當用戶看到一個創(chuàng)始人，像愛護自己的孩子一樣去介紹一款產(chǎn)品，那種信任感和感染力，是職業(yè)經(jīng)理人或者市場總監(jiān)無法替代的。

更進一步，李想應該把這種個人IP的營銷方式，固化成理想品牌的一部分。他要像雷軍和李斌一樣，成為用戶能夠直接“對話”的窗口。無論是產(chǎn)品的好建議，還是服務的壞體驗，用戶都知道，可以直接告訴李想，并且能得到回應。這會建立一種極其強大的品牌向心力。

所以，這第二根毫毛，考驗的是創(chuàng)始人的決心和姿態(tài)。李想需要從“CEO李想”的角色，更多地轉向“首席產(chǎn)品官和品牌代言人李想”的角色。他本人，就是理想汽車最寶貴的營銷資產(chǎn)。

C

理想的第三根救命毫毛，是要為自己找到一個全新的“產(chǎn)品標簽”。

理想最初的成功，很大程度上歸功于它找到了一個絕佳的標簽——“冰箱、彩電、大沙發(fā)”。這六個字，簡單、形象，直擊中國家庭用戶的核心訴求，把“舒適”和“家庭”這兩個概念具象化了。在很長一段時間里，理想就約等于“最懂家庭的奶爸車”。

但是，標簽的效力是有保質期的。當市場上所有競爭對手都開始給自己的SUV裝上冰箱、彩電和大沙發(fā)時，這個標簽就不再是理想獨有的優(yōu)勢，而變成了整個品類的“標配”。當一個標簽不再具有獨特性，它也就失去了作為品牌護城河的意義。

因此，理想汽車迫切需要一個新的、更具吸引力、更難被模仿的標簽。這個新標簽，應該從過去強調“功能上的舒適”，轉向強調“感知上的科技與豪華”。簡單來說，就是要給用戶一種“花同樣的錢，在我這里能買到最看得見、摸得著的科技價值感”。

這個“價值感”要如何體現(xiàn)？可以從兩個方面入手。

第一個方面，是在座艙內創(chuàng)造出“人無我有”的視覺沖擊力。比如屏幕。理想目前的屏幕布局，功能性很強，但在形態(tài)上已經(jīng)不算驚艷?？纯赐瑑r位的對手，林肯航海家搞出了貫穿式的環(huán)繞屏，奔馳EQS有寬度超過1.4米的Hyperscreen，凱迪拉克銳歌的33英寸曲面屏也極具未來感。這些設計，在用戶打開車門的瞬間，就能帶來強烈的視覺震撼和“這車很高級”的心理暗示。

理想可以借鑒這種思路，在未來的車型里，設計出形態(tài)更獨特的屏幕方案。重點不在于尺寸更大，而在于形態(tài)的創(chuàng)新和與內飾的融合。要創(chuàng)造一種無需解釋的科技感，讓它成為車輛最直觀的記憶點。

第二個方面，是在功能細節(jié)上提供“過度滿足”的儀式感。很多傳統(tǒng)豪華品牌上的一些“非必要”功能，恰恰是豪華感的來源。比如通過一個按鍵就能自動開閉的車內電動門。這個功能對于日常駕駛來說，不是剛需，但它提供的是一種從容和尊貴的體驗。

對于理想的目標用戶來說，這種細節(jié)上的“過度滿足”，正是他們彰顯品味、區(qū)別于普通家用車的心理需求。當車主可以向朋友展示這個在幾十萬的車上不常見的功能時，所獲得的心理滿足感，遠超這個功能本身的成本。理想可以研究一下這類“儀式感”配置，把它應用到自己的產(chǎn)品上。

總而言之，新的標簽，是要把理想從一個純粹的“實用主義者”，塑造成一個懂得營造“科技豪華氛圍”的“體驗創(chuàng)造者”。當用戶想到理想時，腦海里浮現(xiàn)的，不再僅僅是冰箱里冰鎮(zhèn)的可樂，更應該是由獨特屏幕和儀式感功能帶來的，那種超越同級的價值感和滿足感。

D

上面提到的三根毫毛——調整價格、創(chuàng)始人營銷、更新標簽，是理想汽車走出當前困境的應急之策，是“救命”用的。但是，一家偉大的公司，不能只靠救命毫毛活著。要想實現(xiàn)真正的“長治久安”，還必須在更深層次的戰(zhàn)略上做出改變。

我認為，理想的長期戰(zhàn)略，應該聚焦于兩個方向：一是拉長產(chǎn)品戰(zhàn)線，實現(xiàn)多元化布局；二是重塑智能駕駛的價值溝通，構建用戶信任壁壘。

先說產(chǎn)品線的多元化。理想目前高度聚焦于中大型家用SUV的策略，是一把雙刃劍。它成就了理想的過去，但也可能鎖死理想的未來。當市場競爭白熱化，單一品類的增長必然會觸及天花板。

我們可以看看競爭對手。小鵬汽車旗下有轎車P7、M03，SUV有G9、G7、G6，還有MPV X9，產(chǎn)品矩陣覆蓋了多個主流品類和價格帶。這種多元化的好處在于，東方不亮西方亮，能夠有效對沖單一市場的風險，并且觸達更廣泛的用戶群體。

放眼全球，消費電子行業(yè)的巨頭們也走過了同樣的路。三星從一開始就采用機海戰(zhàn)術，產(chǎn)品線覆蓋高、中、低端所有市場。而蘋果早期堅持精品戰(zhàn)略，每年只發(fā)一款iPhone。但隨著市場成熟，蘋果也必須拉長戰(zhàn)線，推出了Pro、Pro Max版本，并用SE系列和老款機型來覆蓋中端市場。這個轉變說明，任何品牌發(fā)展到一定階段，都必須通過拓寬產(chǎn)品線來維持增長。

理想現(xiàn)在就處在當年蘋果那個“是否要擴充產(chǎn)品線”的戰(zhàn)略節(jié)點上。固守中大型SUV，雖然可以繼續(xù)深耕，但也意味著把轎車、MPV、中型甚至緊湊型SUV這些巨大的增量市場，拱手讓給別人。因此，在用L6和i6穩(wěn)住陣腳后，理想必須開始認真規(guī)劃，向更多的細分市場進軍。這不僅能帶來新的銷量增長點，更是將理想從一個“偏科生”，塑造成一個“全能型選手”的必經(jīng)之路。

再說說智能駕駛的信任壁壘。理想正在全力投入VLA大模型的研發(fā)，根據(jù)2025年第二季度財報，理想計劃投入超過60億人民幣，這無疑是正確的方向。但技術上的領先，不一定能直接轉化為市場上的勝勢。

問題在于，如何讓普通用戶感知到你技術的價值。理想預計明年VLA司機大模型的MPI將達到1000 公里水平，大部分用戶是無感的，他們很難理解這個數(shù)字和他們日常駕駛的關系。用戶對于智能駕駛，最核心的顧慮永遠是兩個字：安全。

在這方面，比亞迪做出了一個教科書式的示范。它為其“天神之眼”智能駕駛系統(tǒng)做出承諾，在中國市場，企業(yè)將對所有天神之眼車輛用戶在智能泊車場景下的安全及損失全面兜底。這個策略的本質，不是在秀技術，而是在給用戶一顆“定心丸”。它繞開了所有復雜的技術參數(shù)，為用戶提供事故賠付。

這是一種極其高明的價值溝通方式。它把智能駕駛的競爭，從技術參數(shù)的競賽，拉到了用戶信任和服務的維度。對于主打家庭用戶的理想汽車來說，這種基于信任的溝通方式，簡直是天作之合。

理想汽車應該跟進類似的策略。以理想龐大的用戶基數(shù)和完善的服務網(wǎng)絡，完全有能力推出自己的“智能駕駛安全保障計劃”。當理想也敢于向用戶承諾“VLA引發(fā)的事故，我們全權負責”時，它所建立的就不僅僅是技術壁壘，更是信任壁壘。而信任，一旦建立，就很難被對手單靠技術升級所超越。

總的來說，理想汽車正站在一個關鍵的十字路口。眼前的銷量下滑和財報壓力，是警鐘，也是變革的契機。通過價格、營銷和標簽這三根“救命毫毛”，理想有能力穩(wěn)住眼前的局面。但要想走得更遠，就必須拿出更大的魄力，去拓寬自己的產(chǎn)品邊界，去構建真正讓用戶安心的信任體系。這才是從一家成功的公司，邁向一家偉大的公司的必由之路。